以2001年中國加入世貿(mào)組織作為起點，中國企業(yè)的國際化征程走過了不斷探索和波瀾起伏的十年?？梢哉f過去的十年，是中國企業(yè)全球化的第一階段，即“走出去”的十年。數(shù)字顯示，在2003年到2010年之間，中國的對外直接投資（不包括金融類）總額從29億美元增長到2010年的590億美元。海外投資的迅速增長，造就了一批在國際競爭舞臺上新興崛起的“中國式跨國企業(yè)”，華為、中興、海爾、聯(lián)想、吉利、尚德等企業(yè)在多個行業(yè)都已經(jīng)具有了相當?shù)膰H競爭能力。

然而，雖然中國企業(yè)在主營業(yè)務收入方面已經(jīng)達到了能與國際跨國企業(yè)競爭的水平，但是在國際化的經(jīng)營管理和治理機制、國際化的人才戰(zhàn)略、國際化的品牌影響力以及在海外市場的本地化特色經(jīng)營方面，都還顯薄弱和單一。

與中國企業(yè)國際化進程幾乎同時起步的中國光伏行業(yè)，因為其市場的特殊性（早期中國光伏市場多在海外）以及中國經(jīng)濟高速發(fā)展的良好經(jīng)濟背景，幾乎是在行業(yè)開始發(fā)展的同時就開始了全球化的進程，這就打破了其他傳統(tǒng)行業(yè)固有的“先學習歐美先進企業(yè)，再進行企業(yè)自身全球化“的固有模式。

光伏行業(yè)在平價上網(wǎng)實現(xiàn)之前對政府補貼階段性的依賴、與傳統(tǒng)能源相互角力和博弈的現(xiàn)狀、以及各國政府可能出臺的地方保護政策的限制，都決定了光伏行業(yè)在全球化過程中無法完全模仿和照搬其他行業(yè)的經(jīng)驗和模式，而需要探索一條屬于自己的“全球化之路”。

先國際化后民族化的品牌戰(zhàn)略

所有亞洲企業(yè)不得不面對的一個現(xiàn)實是：在國際品牌陣營中，亞洲品牌的嚴重缺席。造成這種現(xiàn)狀的原因有很多，例如，由于歐美文化在全球范圍內(nèi)的成功輸出，讓歐美的產(chǎn)品品牌直接受益于這種普及率更高的文化理念。打個比方，法國的紅酒一直享譽中外，這與法國作為一個浪漫國家的文化輸出，密不可分，喝法國紅酒，變成了一種“浪漫的消費”，而美國的星巴克咖啡賣的也不僅僅是咖啡，而是美式商務文化里的快捷、便利，這就給產(chǎn)品溢價提供了良好的文化土壤。在這方面，亞洲文化包括中國文化的輸出，就略顯滯后和無力。在國際社會，提到中國品牌，仍然會有“Made-in-China”即“低價低質(zhì)”的聯(lián)想，這是中國企業(yè)無法躲避的“刻板成見”。

因此對于中國的光伏企業(yè)來說，品牌戰(zhàn)略的第一步應該是讓企業(yè)品牌盡量“中立”（阿特斯用Canadian Solar的品牌讓人以為制造商來自形象更加中立的加拿大，而獲得巨大成功）。具體解釋，就是讓客戶看到品牌的時候，先忘記他的國別。用夯實的品牌質(zhì)量、精準的品牌定位、吸引人的品牌內(nèi)涵和品牌故事、以及與企業(yè)品牌定位相符的連續(xù)的營銷行為，來創(chuàng)造品牌的認可度和美譽度。當客戶對品牌的信任和口碑已經(jīng)形成，再突出品牌的文化基因和文化底蘊，回到“只有民族的才是世界的”高端定位，達到“驚艷亮相”的效果。

國際化與本土化并舉的人才戰(zhàn)略

中國光伏企業(yè)的國際化，離不開國際化的人才，而出于成本和客戶服務的考量，海外公司第一管理者的國際化和中高層管理著和工作團隊的本土化，是一個比較理性的選擇。完全雇傭海外團隊來經(jīng)營海外市場，難免會出現(xiàn)無法理解企業(yè)的文化基因，而偏離企業(yè)的經(jīng)營理念和品牌定位的偏差。所以雇傭有雙文化經(jīng)歷、并且有相當?shù)奈幕舾卸鹊牡慕?jīng)理人來管理海外公司，是一種更加平衡和理性的選擇。所謂雙文化經(jīng)歷，可以是在有中國工作經(jīng)歷的海外職業(yè)人士，也可以是有海外工作經(jīng)歷的中國人，原則是這個人應該是能夠準確傳達中國公司的管理理念并將本土化的工作團隊融入到總公司的文化中去，讓他們擁有歸屬感。將其他中高層管理職位留給海外市場本地的人才，是因為這些人會擁有當?shù)刎S富的客戶以及政府資源，同時他們也擁有豐富的服務本地客戶的經(jīng)驗，這些都給企業(yè)在海外市場的本地化提供了快速的途徑。而從另一方面講，這樣的人才戰(zhàn)略也給本地人才較長遠的職業(yè)生涯，提高海外公司的“玻璃天花頂”。最后一個原因，是中國員工一旦進駐海外，就會出現(xiàn)遠離家屬等情況，而不愿履行當初約定的工作年限，海外人才在這方面則相對擁有優(yōu)勢。

然而雇傭海外人的一個不可忽視的問題，是海外人才的流動性。一旦人才感覺無法融入到中國企業(yè)的文化，就會出現(xiàn)人才頻繁跳槽的現(xiàn)象。中興面對海外市場的這種問題，提出了“用待遇留人，用感情留人，用事業(yè)留人”的人才策略，并要求中方管理者定期與外籍人員進行談話，并將此納入中方人員的績效考核。

而定期的中外籍人士的座談，也是一些企業(yè)會積極應用的方法，將大家在工作中遇到的問題拿到臺面上來，開誠布公的交流和討論，這種方法對座談主持者的掌控能力要求較高。

與海外的其他組織進行跨領(lǐng)域合作

在外設(shè)立公司的中國企業(yè)，在遵守本地法律法規(guī)的同時，也應積極建立與當?shù)卣畽C構(gòu)和中國駐外領(lǐng)館之間的聯(lián)絡。一來，政府有時會有一些示范性的項目，需要企業(yè)捐贈或者低價提供產(chǎn)品，這種政府示范項目的宣傳意義和影響力比較大。而與中國駐外領(lǐng)館的良好關(guān)系，會在法律制度，當?shù)仄髽I(yè)的資信，以及商務習俗等方面得到“中國人看當?shù)匚幕?rdquo;的視野和思路。

與當?shù)刂钠渌I(lǐng)域的公益組織或其他行業(yè)的品牌進行合作，也是迅速提高自身品牌認知度的很好的方式。與贊助體育賽事，迅速打響品牌知名度不同的是，與公益組織進行合作，傳遞出的是企業(yè)將要“扎根于當?shù)厥袌?rdquo;、“服務于當?shù)厣鐓^(qū)”、與“當?shù)厝嗣窆步篮眉覉@“的積極訊息。這樣健康的品牌形象，定會給品牌在市場中的搏殺帶來積極的推動作用。而與其他行業(yè)的知名品牌（如汽車品牌）進行合作，也會依托對方品牌在當?shù)氐闹?，獲得當?shù)厥鼙姷恼J可。當然，在合作伙伴選擇方面，一定要選擇與企業(yè)自身定位、公眾形象和經(jīng)營理念相近的企業(yè)，這樣雙方會在合作中才能相得益彰。

以上的觀點僅是筆者對幾個“中國企業(yè)國際化“過程中較少被討論到的領(lǐng)域和視角進行的探索，歡迎來函與我討論，共同學習與進步。

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