綜合能源服務目前還遠遠沒有成熟，必須通過持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)新予以完善，除重資產投資型公司外，大多數(shù)企業(yè)都還處于創(chuàng)業(yè)階段。另一方面，綜合能源服務是一項復雜度高、覆蓋面廣的業(yè)務，它的經營管理難度本身就相當大。這就要求建立一支復合型的高素質創(chuàng)業(yè)團隊，里面融合物聯(lián)網、互聯(lián)網、多個能源領域的專業(yè)人員以及具有領導建設新業(yè)務經歷的經營管理人員。

人員專業(yè)類型多，并且來自背景各異的公司，原來適應的是不同的管理體系，要在短時間內立馬融在一起并不是一起容易的事情。這里面的關鍵是要抓住兩條，首先是有一個非常適合的綜合能源服務公司開展業(yè)務探索與創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)文化，其二是需要有一個好的1號位來推進文化建設。

可惜的是，大多數(shù)綜合能源服務公司并沒有建立這樣一種文化氛圍，甚至有很多都沒有意識到很多業(yè)務問題的根子出在文化上。綜合能源服務公司大多是作為集團公司的新型子業(yè)務來發(fā)展的，集團公司或傳統(tǒng)主業(yè)由于面臨的是成熟業(yè)務，不用擔心犯顛覆式與方向性錯誤，所以管理要求也是清晰的，管理重點是戰(zhàn)略落地與執(zhí)行效率。完全或部分套用成熟業(yè)務的套路來管理綜合能源服務業(yè)務，這是在很多公司都可以看到的常見操作。然而，這就引發(fā)了一些列典型的不適，乃至沖突。當前的綜合能源服務企業(yè)常見的文化亂象主要有三個方面：

一是“家長”文化。不管管理者口頭上怎么講，但實際上執(zhí)行的家長式管理，不管自己是不是了解互聯(lián)網、能源專業(yè)與用戶需求，反正馬云能行為什么我不行？并且前面創(chuàng)業(yè)做得這么成功，沒有理由后面不成功啊。在決策、管理上經常存在一種有意無意的傲慢，不太能聽得進不同意見；或者因為理解不全面存在一定程度的偏見，做不到兼聽則明。當然更多的情況是，由于他們奉行的是家長式管理，很多下屬員工很少能夠或者也不會向他們反饋真實情況，最終導致各種戰(zhàn)略、指導越來越務虛與脫離實際，綜合能源服務企業(yè)也在過程中劇烈動蕩，很多員工都越來越浮躁，企業(yè)離成功也就越來越遠。

其次是“口號”文化。一方面上面決策層不務實，又表現(xiàn)出家長做派；二是中間管理人員本身很多就是傳統(tǒng)業(yè)務過來的，本身也奉行干活不由東、累死也無功的忠誠信條。但是中層人員畢竟要頻繁與一線打交道，甚至要處理用戶的各種投訴與意見，所以自然而然就成了決策層與一線之間的夾心餅干，時間久了企業(yè)就出現(xiàn)了口號文化。也就是喊出老板、員工和客戶聽起來都舒服的口號，但并不真正分析問題、解決問題，實際上就是欺上壓下。對于影響、決定自己帽子與利益的各方神圣，盡可能欺瞞騙；對于自己管理的員工與下屬，如果不參與口號文化就只能視為異己，否則自己的位置可能隨時被這些不聽話的異己影響沒了。

第三是“鴕鳥”文化。上層是家長，中間喊口號，既然提出意見的人容易被消滅，那么只要不想被開除的話，剩下了的員工的最佳應對就只有“沉默”了，“萬馬齊喑”是大多數(shù)的綜合能源服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)的真實情況，可以說在此類公司幾乎沒有一個人是開心的，有機會大家就會趕緊腳底抹油。

那么什么樣的文化是綜合能源服務創(chuàng)業(yè)企業(yè)應當具有的呢，童虎認為主要就是那么幾條：

一是創(chuàng)值。不唯書、不唯上，一切以能否為市場接受，能否為用戶創(chuàng)值作為檢驗標準，若能如此東郭先生們將無所遁形，一線與上層的聯(lián)系也容易打通（打不通的關鍵是在上層，一線天天接觸客戶，不務實就被用戶扇耳光，沒有那么多時間務虛）。

二是開放。不能閉門造車、閉目塞聽。弱小不是問題，傲慢才是關鍵。綜合能源服務開展中的問題都應當及時復盤、分析，進行開放式的討論，盡可能聽取各部門、各專業(yè)的意見，避免以偏概全，這樣問題自然會全部暴露，創(chuàng)新的方案也會自然而然地出現(xiàn)。

三是融合。不能搞山頭主義，不能偏袒。前后方要主動溝通，數(shù)字與能源專業(yè)人員要積極互動，研發(fā)與實施應相互支持。

四是尊重。綜合能源服務業(yè)務對技術人才要求高，而高素質人才都會有自己的脾氣秉性，不管不尊重之后會不會馬上離職，至少是工作積極性很容易下降，業(yè)務配合度降低。

上層領導或老板要完全改變理念并不容易，并且說實話很多決策者也未必知道有這些文化問題。作為替代作法，可以考慮引入合伙人機制（國有企業(yè)通過混改實現(xiàn)一定程度的開放決策），讓公司有多個老板，強制把家長制變成合伙制，一是避免出現(xiàn)獨裁局面，在綜合能源領域不現(xiàn)實，不會有一個人有能力管控與指導一切；二是其他人因為是合伙人，在出現(xiàn)問題時也不會是打工仔心態(tài)，而是會據(jù)理力爭，這種情況下，很多文化問題也會迎刃而解。

雖然沒有人能在綜合能源服務企業(yè)里當全能全知的上帝，但是有一個合適的1號位還是非常有必要的，有利于公司的成長與運營。童虎的感受是：合適的能源專業(yè)背景（能源技術學習曲線難于數(shù)字技術，所以建議更傾向能源背景）、較強的管理能力（做事有章法、知道如何建設與運行一個新組織）、高度的探索熱情、積極的學習心態(tài)、開放的用人心態(tài)（揚長避短，發(fā)揮各位骨干的作用），這五條可能是選擇綜合能源服務企業(yè)1號位需要考慮的比較重要的因素。

好的文化與領頭人是很多大型綜合能源服務公司最為缺乏的東西，有了它就會“紅軍不怕遠征難，萬水千山只等閑”，轉型創(chuàng)業(yè)長征終會勝利。